Q：你们在跟客户合作时，是怎么展开工作的？客户会先给你们一个大概的方向吗
A：有时候没有方向，有时候是我们给他们定下方向，有时候则是由他们给我们一个很开放的方向。
Q：那是在签合约之前还是之后？
A：要看我们跟客户的关系，如果是很多年的合作他们知道我们可以做什么，他们会来跟我们说，设计一把椅子吧，或是设计一张桌子吧。我们就会问他们，为何要一张桌子？这个桌子的用途是什么？它的目标使用者是谁？他们会说，噢，那么我们一起来分析一下吧。于是我们就进行研究。
Q：听来你们的工作重点之一是负责问问题。问所有该问的问题。
A：正是如此。有些公司他们本来以为他们知道自己在卖什么，后来谈深入了他们会说天啊，当初怎么会这样想？所以我们常常是跟客户的CEO对话。我们涉入的多寡，很多是看他们对设计公司的信任，有的公司知道如何在战略层面上跟设计公司合作，有的则不会，他们只规定他们要怎样的颜色、样子等等。
我们的经验，在中国的设计，公司要的都是很基本的东西，只要有功能，不要什么太多的设计，不需要包括太多的技术，只要能用就行了。但说老实话，那样也可以挺赚钱的，因为你不需要花太多的规划成本，在一个简单的平台上就做出10个不同的东西。但问题是，你的技术快速标准化，竞争会越来越激烈，最终你的利润空间会越来越小，因为很快大家都会做出个跟你一样的东西。这也是为什么美国公司的竞争力相对较强的原因，站得更高一些，在各个不同层次竞争，多问问几个“Why”和“How”。这能让我们形成更有战略性的合作伙伴。
Q：你们是否很多时候需要比客户更了解市场？
A：很多时候，我们自认我们是最了解使用者的。我们走入用户生活，了解他们，与他们对话，找出很多使用者的接触点。我们可以说是跟使用者天天接触，去了解他们怎么生活、怎么工作以及怎么玩。
Q：所以如果有客户要制造产品卖给中国消费者，你们就要到中国当地去作研究吗？
A：是的。我们有人在那边。
Q：你能谈谈你们的中国的计划与策略吗？
A：我们在中国做了些事情，加深了对这个市场的了解。另外，我们还和清华大学与当地设计公司有合作。中国的市场研究还有些薄弱，对高层次思考的需求还没有完整浮现。因为不管你是否作深刻研究，消费者行为可能没太大差别。你得这么理解这事，中国的市场可以说是从无到有，许多产品原本不存在市场上，你不管拿出什么东西，人们会照单全收，不论好坏，也不需要你在技术上有多领先。因此在中国，我们看到打市场的仗看的是谁出手的速度快，谁提供的尺寸全，价格多低，等等。中国现在要的是快快快，做做做，用营销的力量如水漫金山般把市场占领。这策略是有效的，钱是赚到了。但这样做的问题是：大家都在这样做，你的优势在哪里？
当大家都有了，要如何才能做到更好？要知道，从“无到有”，到“有到更好”，这之间的难度增加是巨大的。但中国站在起跑线的竞争企业，还普遍缺少创新文化，不论是习惯于那种“你告诉我要做什么，我来替你做”的做事方法，或是从欧美市场取得模式，然后说“我也可以复制。而且可以做的更快。”，缺少的是，原创的发明与深刻的理解他们用户的真正需求。
Q：你指的是中国本土品牌的心态吧？
A：是的。他们有一天肯定会跟上的。在美国，大企业如IBM也走过同样时期，LG也是。现在LG有三百名设计师，已经不太需要我们的协助了。要进来就要从底层去了解使用者，去找到可以竞争的理由，不可能只是在技术和低成本上去竞争。
Q：就你所接触到的客户中，想进入中国卖东西给中国消费者的需求有增加吗？
A：有些产品在这方面的需求要比其它产品高。消费品方面，中国当地公司已经做得不错，因为毛利很低，产品的更新换代又很快，外人很难进入这个市场。高科技公司则逐渐加大力度，像戴尔与宏达。宏达在中国卖得不错，有很好的特色产品。中国一些本土的品牌，像联想(Lenovo)，就跟我们谈过，虽然他们觉得时机未成熟，但相信他们在朝着这个方向。还有海尔(Haier)，也跟我们接触很久了，他们想进入美国市场。只是因为我们的客户有LG，所以我们没有办法帮他们。但是我可以预见在今后的五年里，将是一个转型的关键期，会决定谁是将来最大的赢家，谁顶多跟着分到一杯羹。要在同等的价格、速度、技术等等方面去竞争，你要有与众不同的条件才能在这窜升的市场中脱颖而出，。我们跟很多中国的设计公司聊过，能认识到这一点的设计公司真的不是很多。
Q：意思是说，许多中国的设计公司仍未能跨出所谓第一回合的竞争模式？
A：是的。有的虽然有这个认识，但是仍无力把这方面的技能说服大公司采用。我看许多中国的大品牌，像TCL跟联想，他们也知道不可能从国内的设计公司得到他们要的东西，那是不够的，但也不知道要怎么到海外的顾问公司去找，他们不了解那边的文化。所以我希望我们能够填补中间的这个空白。
Q：很多公司认为设计是一个投资回报率的问题，他们会想请一家高级设计公司，就必须要回答有没有商业上的意义，以及何时能够实现它的商业价值。你觉得大概哪个阶段的公司请高级设计公司的收益最大？
A：任何时候，你一定要把百分之十的预算拿来做研发。索尼(Sony)本来有个这样的金字塔结构：低端大部分产品是利润主力产品，它们不是最耀眼的，但是赚钱最多的；中间是主流的、流行产品，它们是树立索尼品牌的最主要力量，运用技术来赚更多的钱；最上面是试探性的、前卫的产品，目的主是要发掘使用者，试验新技术，这种产品并不是真正为了立刻赚钱。而是为了赚明天的钱。
索尼遇到的问题是，中国与韩国在底端这一块在这几年攻城略地，把很多利润都带走。索尼在低端那一块赚不了太多的钱，连带影响了前瞻性研发项目的资金投入，本来计划中研发的项目在几年后要投入市场竞争，最后竟然逐渐与其他公司成为了同质性竞争，这也是为何他们不能在电视技术上做研发投资，最终的表现竟落后于韩国三星(Samsung)。而对一些身处快速移动的科技产业，如日立(Hitachi)，先锋(Pioneer)这些公司都必须要做十年期的研发投资在科技上。一旦产品成熟时，价钱跌得太快了，预期回报率太低了，同样没有足够的利润。这是个很关键的循环，这就是为何很多公司越来越难自己生存，一定要找合作伙伴。有公司在中国就是找合作公司把一项技术授权给你，你帮它把产品做出来，我们获利共享。那么中国公司有可能研发属于自己的技术吗？我认为现在还没有，但是他们将来一定需要这么做。
文 / 侯如珊、新浪翻译中心转载请注明出处。
相关文章
精彩导读
热门资讯
关注我们
